29 marzo 2016

¿Por qué es momento de volver a examinar nuestra obsesión por el crecimiento?

La búsqueda de un crecimiento robusto es prácticamente una religión en los negocios. Nuestra obsesión por el crecimiento representa el fundamento del capitalismo americano y sus raíces, que se remontan al siglo XIX, y el impulso de conducción del Destino Manifiesto. El viejo adagio usado en los negocios es: "Si no estás creciendo, estás muriendo”. Es el grito de guerra en la gestión de una empresa cuando se ha estancado o está luchando y este pensamiento pasa en gran medida sin ser examinado.
El crecimiento es la estrategia central de todos los planes de negocio y el crecimiento perjudicial es la oportunidad necesaria que impulsa, prácticamente, cada puesta en marcha. Los inversionistas son más propensos a apostar por la perspectiva de un crecimiento rápido en lugar del lento trabajo duro hacia la innovación disruptiva. El crecimiento puede ser atractivo, pero realmente podría ser mucho más arriesgado.

¿Una magnífica obsesión por el crecimiento debería ser una función necesaria en la dirección de una empresa?

La respuesta, en parte, depende del tipo de crecimiento: hay buenos y malos. El crecimiento de gran tamaño -o de ingresos- ciertamente no es el mandamiento necesario en una organización saludable y sostenible. Hay muchos pequeños gigantes, como detalla Bo Burlingham en su libro con ese título. Más allá de simplemente no ser necesario, el crecimiento puede ser debilitante cuando consume el flujo de efectivo -entre otros recursos- y el crecimiento desenfrenado derrumbará fácilmente una compañía sólida.



 Los problemas del crecimiento (cuando superan los beneficios)

El crecimiento general puede fácilmente llegar a ser financieramente insostenible, sobre todo cuando no se gestiona bien. Más grande no es necesariamente mejor. Conducir el aumento de los ingresos y revisar los márgenes que disminuyen es bastante común. Todo crecimiento con el tiempo grava los sistemas y competencias de una organización e impulsa la necesidad de cambios que muchas organizaciones no pueden o no quieren poner en su lugar.
El Dr. Lee Thayer destaca en su libro “Liderazgo: Pensar, ser, hacer” que la gente prefiere problemas que no pueden (o no quieren) resolver, por encima de las soluciones que no le gusta. El crecimiento es seductor. Es emocionante y promete riqueza y el poder. Pero también es más propenso a presagiar el desastre. El peligro de la creciente quiebra aplica por igual a negocios nuevos como a aquellos bien establecidos. Basta con mirar el ranking de las que una vez fueron compañías prominentes, que crecieron por sí mismas hasta su muerte. Krispy Kreme y Pets.com son dos ejemplos citados con frecuencia y se pueden encontrar otros más en todas partes. La expansión es el tipo de riesgo que a menudo vale la pena tomar cuando se busca rendimiento sobre el capital invertido en crecimiento, pero la historia demuestra claramente que cuanto más grande estamos más duro caemos. Cuando tomamos riesgos, el fracaso es el inevitable cofactor de las ganancias que buscamos.


Cuando las organizaciones bien administradas exigen crecimiento, por lo general buscan el crecimiento de las ganancias. Pero los mayores beneficios de la conducción y el crecimiento impulsado por las ganancias necesitadas de la organización, tienen sus problemas potenciales. Los mismos sistemas quedan sujetos a impuestos, los líderes se sienten atraídos hacia la arrogancia y, como el difunto profesor Orin Harari recuerda, la visibilidad del éxito de una organización hace que sea un objetivo más grande para el ataque competitivo. Podemos apuntar a un sinfín de ejemplos de empresas cuya reputación y status han disminuido porque han crecido. O, en el caso de Enron, donde el crecimiento por el crecimiento se convirtió en una causa de la codicia y la corrupción y, en última instancia, en una cuestión de crecimiento a expensas de todo lo demás.
Vemos una tendencia por valores fundamentales de turno, cuando una nueva administración necesariamente llega a bordo para colmar la necesidad de conocimientos, a escala con las crecientes necesidades de la organización en crecimiento. Cuando la inversión exterior se trae para alimentar el vector de crecimiento, la presión para servir a las demandas de los inversionistas puede competir con el enfoque de servir a las necesidades del mercado. Cuando el beneficio llega a ser visto como el objetivo, más que el resultado de haber alcanzado los objetivos reales de lo que el negocio está diseñado para hacer, el riesgo de consecuencias catastróficas aumenta.

Entonces, ¿Qué es un buen crecimiento?

Volviendo al viejo dicho acerca de crecer o morir, ser sostenible en toda organización empresarial necesita de un crecimiento mínimamente suficiente en ingresos rentables para estabilizar el reflujo inevitable y el flujo de ingresos, con la posibilidad y la promesa de nuevos ingresos para reemplazar los que se pierden. Es necesario crecer sólo para mantener su posición. También hay escalas que hablan a las eficiencias operativas o de relevancia en el mercado, que son esenciales para la viabilidad y competitividad de una organización. La necesidad estratégica para el crecimiento requiere de un liderazgo fiscal hábil que pueda manejar con cuidado los riesgos frente a los rendimientos pesados. Sin asumir riesgos, como en cualquier inversión, no hay posibilidad de retorno.

En ese sentido, el Dr. Daniel M. Da Costa, CEO y Fundador de LAQI, manifiesta: “A menudo se piensa que el crecimiento vertiginoso de una compañía y la multiplicación rápida de sus dividendos es la clave del éxito en los negocios; sin embargo, debemos considerar que cuando no se controlan eficazmente los procesos, una extinción rápida es un riesgo latente. Una organización ideal debe apostar no solo por los buenos resultados en sus cifras, sino también por una estrategia visionaria de gestión a largo plazo que le permita obtener una reputación positiva en su entorno, a través de buenas prácticas y la búsqueda constante de la calidad en sus procesos. Todos estos factores se traducen como sostenibilidad en el mercado”.

 Donde el crecimiento es necesario, siempre

La única función del crecimiento que es fundamental para todas las organizaciones es el crecimiento de la competencia organizacional y potencial. Estos son el resultado de la innovación impulsada por la curiosidad de la gente. La creciente comprensión de sus funciones y sus logros sirven al propósito de la organización para llevar a cabo todo lo que hacen en medida de sus posibilidades, entendiendo que esto requiere ser mejorado constantemente. El crecimiento en el aprendizaje y el aumento de la competencia individual y de la organización es la clave tanto para la sostenibilidad operativa, como para obtener una ventaja competitiva sostenible.
La gente tiene la capacidad (pero no siempre la voluntad) para el crecimiento a través del aprendizaje, las organizaciones no. Un negocio puede crecer en otras formas (como la escala, la rentabilidad y la prominencia), pero las personas que impulsan, integran y llevan a cabo las funciones necesarias para producir lo que la empresa hace, pueden y deben crecer constantemente. Es necesario mejorar su desempeño individual a fin de que cualquier organización se desempeñe competentemente.



Un líder exitoso debe ser un aprendiz competente. Pero también muchos líderes de negocios han cerrado su capacidad de aprender. Funcionamos bien tanto en un modo de aprendizaje o en modo de saber, pero es imposible estar en ambos. Aprendemos hasta que sabemos. Podemos seguir para validar lo que ya conocemos y evaluar los datos alrededor de las decisiones que tomamos. Incluso aquellos que nos dedicamos a la formación continua, solemos ampliar nuestros conocimientos en torno a las cosas de las que ya somos expertos y tal vez incursionar en nuevas cosas por diversión. Pero estas cosas no se están aprendiendo per se. El aprendizaje es una cuestión de desafiar nuestras creencias, lo que altera nuestros hábitos de pensamiento con el fin de evolucionar y desarrollarnos para reemplazar los hábitos que se interponen en nuestro camino, con nuevos hábitos  -más eficaces- sobre lo que tenemos que hacer.
El verdadero aprendizaje nos cambia y, para la mayoría de la gente, ese tipo de cambio nos lleva fuera de nuestra zona de confort. Los límites de la zona de confort del líder se ven reforzados por las demandas de las personas y organizaciones que llevamos, donde la expectativa de conocer y guiar es vista como el papel principal del liderazgo.
El papel principal del liderazgo es el crecimiento a través del aprendizaje, para hacernos crecer, primero, a nosotros mismos en lo que tenemos que ser a fin de desarrollar el tipo de organizaciones, y de personas, con la visión de futuro que permita a las grandes empresas llevar a cabo lo que otras compañías promedio no pueden y tal vez cambiar el mundo a consecuencia de ello.

Fuente: Linkedin

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