La cultura de tu compañía no puede desconectarse de tus clientes
Pocos líderes de hoy
negarían la importancia de la cultura organizacional, que da forma y sostiene
tanto la productividad de los empleados como los resultados del negocio. Pero
aunque la cultura es importante para los gerentes que tratan de transformar sus
organizaciones -e incluso los auditores que ahora trabajan para documentar la
cultura- a menudo es ambigua y difícil de definir.
La cultura es algo más
que talento individual y es más que un conjunto aleatorio de valores,
comportamientos o emociones bien intencionados y derivados internamente. Proponemos
tres niveles para entender la cultura. En
el nivel uno, la cultura es vista a través de símbolos, rituales, historias
u otros acontecimientos de la organización. Estos son los primeros artefactos
culturales que experimentamos cuando nos unimos o visitamos una organización. En el nivel dos, la cultura se refleja
en la manera de pensar, comportarse y sentir de las personas en la
organización, en base a criterios definidos internamente. La cultura se
manifiesta en los valores, las normas, las reglas no escritas, las respuestas
emocionales o en los flujos de cómo se hacen las cosas en una empresa. La mayoría
de las definiciones de cultura se mantienen en el nivel uno o dos, pero creemos
que hay un nivel más avanzado de entender la cultura que lo hace aún más
valioso para los líderes de negocios.
El nivel tres define la cultura como la identidad de una empresa
según la percepción de sus mejores clientes, lo que representa una vista de
afuera hacia adentro de la cultura. Por ejemplo, Amazon quiere ser conocido por
la ejecución disciplinada de compras de sus clientes; Apple por su diseño y
simplicidad; Marriott por su servicio excepcional; Google por la innovación;
Etcétera. Para crear una cultura ganadora, no es suficiente tener o reconocer
objetos culturales (nivel uno) o dar forma a cómo las personas sienten, piensan
y actúan en base a criterios internos (nivel dos). Por el contrario, una
cultura ganadora asegura que las personas sientan, piensen y actúen consecuentemente
con las promesas hechas a los clientes y otras partes claves interesadas (nivel
tres).
Hemos tenido el
privilegio de asesorar a decenas de organizaciones sobre cómo llegar al nivel
tres. Estas experiencias han dado lugar a la consolidación de nuestro
conocimiento en tres pasos. Esto es amplio, pero si la propia cultura de su
empresa ha quedado atascada en el nivel uno o dos, podrían ayudarla a moverse
al siguiente nivel de impacto en el negocio a través del enfoque de la cultura de
afuera hacia adentro:
Paso 1: Definir la cultura adecuada. Los líderes deben empezar a
definir la cultura ideal de la firma con la pregunta "¿Cuál es la lista de lo que queremos que sea conocidos por
nuestros mejores clientes?" Esta pregunta se centra menos en cultura de
valores o comportamientos internos y más en promesas externos e identidad.
Asegúrese de que los clientes externos y empleados en el interior tengan una
forma de pensar común acerca de esta cultura deseada.
Paso 2: Traducir la identidad ideal, centrada en el cliente, en los
comportamientos de los empleados. Una cultura fuerte guía las acciones de los
empleados. Los empleados piensan y se comportan de manera que la marca de la
compañía se refuerza en las percepciones de los clientes y accionistas. La
cultura define los principios y luego los empleados determinan cómo sus
comportamientos se alinean con estos principios.
Para Amazon, el foco de
la innovación, centrado en el cliente disciplinado, envía un mensaje claro a
los empleados actuales y potenciales. Como su página web dice, "Si amas a
construir, inventar, ser pionero en un equipo de alto rendimiento apasionado
por la excelencia operativa, te encantará estar aquí." Este programa señala
a los empleados lo que esperan los clientes de Amazon. En un reciente taller,
todos los 350 participantes habían comprado algo en Amazon, pero ninguno
realmente se preocupaba por su experiencia emocional tanto como la ejecución
oportuna de su orden. Estas expectativas de los clientes (promesas de marca) forman
el comportamiento de los empleados en torno a la excelencia operativa.
Paso 3: Diseñar los correctas procesos, prácticas y estructuras
para apoyar y alentar a esos comportamientos. Los procesos de gestión, organización,
prácticas y estructuras crean y mantienen los comportamientos correctos,
institucionalizando la cultura deseada. Estos procesos, prácticas y estructuras
incluyen la dotación de personal, formación, promociones, medición,
recompensas, estructura de la organización, el trabajo de diseño, gestión de la
información, arreglos físicos y desarrollo de liderazgo. A través de estos
elementos, los administradores refuerzan las acciones de los empleados que se
alinean con las expectativas del cliente.
Y, por supuesto, esto
también significa elegir el desarrollo y la promoción de líderes en todos los
niveles que reflejan su cultura deseada. Sus competencias de liderazgo se
convierten en una marca de liderazgo cuando el comportamiento de los líderes representa
las expectativas de los clientes.
Por su parte, Daniel M.
Da Costa, CEO y fundador de LAQI opinó: “La
cultura organizacional es un factor elemental en el éxito de una compañía. No
está determinada únicamente por el conjunto de valores que identifican a la
empresa, sino también por las buenas prácticas que motivan y orientan el
accionar de su público interno. Colaboradores profundamente fidelizados con la
organización a la que pertenecen, se desempeñan responsablemente y con
eficiencia. Y esto, a su vez, deviene en procesos en los que la calidad y la
excelencia son sus principales características”.
Pocos dudan de que la
cultura es importante; el diseño e implementación de la cultura correcta es
mucho más importante. Para transferir los debates culturales de símbolos y
valores a las expectativas del cliente y la identidad de la empresa, los
líderes pueden crear una cultura que gana en el mercado.
Fuente: ww.hbr.org
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