04 abril 2016

La cultura de tu compañía no puede desconectarse de tus clientes

Pocos líderes de hoy negarían la importancia de la cultura organizacional, que da forma y sostiene tanto la productividad de los empleados como los resultados del negocio. Pero aunque la cultura es importante para los gerentes que tratan de transformar sus organizaciones -e incluso los auditores que ahora trabajan para documentar la cultura- a menudo es ambigua y difícil de definir.

La cultura es algo más que talento individual y es más que un conjunto aleatorio de valores, comportamientos o emociones bien intencionados y derivados internamente. Proponemos tres niveles para entender la cultura. En el nivel uno, la cultura es vista a través de símbolos, rituales, historias u otros acontecimientos de la organización. Estos son los primeros artefactos culturales que experimentamos cuando nos unimos o visitamos una organización. En el nivel dos, la cultura se refleja en la manera de pensar, comportarse y sentir de las personas en la organización, en base a criterios definidos internamente. La cultura se manifiesta en los valores, las normas, las reglas no escritas, las respuestas emocionales o en los flujos de cómo se hacen las cosas en una empresa. La mayoría de las definiciones de cultura se mantienen en el nivel uno o dos, pero creemos que hay un nivel más avanzado de entender la cultura que lo hace aún más valioso para los líderes de negocios.
El nivel tres define la cultura como la identidad de una empresa según la percepción de sus mejores clientes, lo que representa una vista de afuera hacia adentro de la cultura. Por ejemplo, Amazon quiere ser conocido por la ejecución disciplinada de compras de sus clientes; Apple por su diseño y simplicidad; Marriott por su servicio excepcional; Google por la innovación; Etcétera. Para crear una cultura ganadora, no es suficiente tener o reconocer objetos culturales (nivel uno) o dar forma a cómo las personas sienten, piensan y actúan en base a criterios internos (nivel dos). Por el contrario, una cultura ganadora asegura que las personas sientan, piensen y actúen consecuentemente con las promesas hechas a los clientes y otras partes claves interesadas (nivel tres).

Hemos tenido el privilegio de asesorar a decenas de organizaciones sobre cómo llegar al nivel tres. Estas experiencias han dado lugar a la consolidación de nuestro conocimiento en tres pasos. Esto es amplio, pero si la propia cultura de su empresa ha quedado atascada en el nivel uno o dos, podrían ayudarla a moverse al siguiente nivel de impacto en el negocio a través del enfoque de la cultura de afuera hacia adentro:
Paso 1: Definir la cultura adecuada. Los líderes deben empezar a definir la cultura ideal de la firma con la pregunta "¿Cuál es la lista de lo que queremos que sea conocidos por nuestros mejores clientes?" Esta pregunta se centra menos en cultura de valores o comportamientos internos y más en promesas externos e identidad. Asegúrese de que los clientes externos y empleados en el interior tengan una forma de pensar común acerca de esta cultura deseada.
Paso 2: Traducir la identidad ideal, centrada en el cliente, en los comportamientos de los empleados. Una cultura fuerte guía las acciones de los empleados. Los empleados piensan y se comportan de manera que la marca de la compañía se refuerza en las percepciones de los clientes y accionistas. La cultura define los principios y luego los empleados determinan cómo sus comportamientos se alinean con estos principios.
Para Amazon, el foco de la innovación, centrado en el cliente disciplinado, envía un mensaje claro a los empleados actuales y potenciales. Como su página web dice, "Si amas a construir, inventar, ser pionero en un equipo de alto rendimiento apasionado por la excelencia operativa, te encantará estar aquí." Este programa señala a los empleados lo que esperan los clientes de Amazon. En un reciente taller, todos los 350 participantes habían comprado algo en Amazon, pero ninguno realmente se preocupaba por su experiencia emocional tanto como la ejecución oportuna de su orden. Estas expectativas de los clientes (promesas de marca) forman el comportamiento de los empleados en torno a la excelencia operativa.
Paso 3: Diseñar los correctas procesos, prácticas y estructuras para apoyar y alentar a esos comportamientos. Los procesos de gestión, organización, prácticas y estructuras crean y mantienen los comportamientos correctos, institucionalizando la cultura deseada. Estos procesos, prácticas y estructuras incluyen la dotación de personal, formación, promociones, medición, recompensas, estructura de la organización, el trabajo de diseño, gestión de la información, arreglos físicos y desarrollo de liderazgo. A través de estos elementos, los administradores refuerzan las acciones de los empleados que se alinean con las expectativas del cliente.

Y, por supuesto, esto también significa elegir el desarrollo y la promoción de líderes en todos los niveles que reflejan su cultura deseada. Sus competencias de liderazgo se convierten en una marca de liderazgo cuando el comportamiento de los líderes representa las expectativas de los clientes.
Por su parte, Daniel M. Da Costa, CEO y fundador de LAQI opinó: “La cultura organizacional es un factor elemental en el éxito de una compañía. No está determinada únicamente por el conjunto de valores que identifican a la empresa, sino también por las buenas prácticas que motivan y orientan el accionar de su público interno. Colaboradores profundamente fidelizados con la organización a la que pertenecen, se desempeñan responsablemente y con eficiencia. Y esto, a su vez, deviene en procesos en los que la calidad y la excelencia son sus principales características”.
Pocos dudan de que la cultura es importante; el diseño e implementación de la cultura correcta es mucho más importante. Para transferir los debates culturales de símbolos y valores a las expectativas del cliente y la identidad de la empresa, los líderes pueden crear una cultura que gana en el mercado.


Fuente: ww.hbr.org

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